Podcast

Agilität & Veränderung

Anregung zum Selbst-Denken

Folge #7 Skalierung in der agilen Produktentwicklung

 

Skalierung in agilen Produktentwicklungen und Veränderungen in Unternehmen die damit einhergehen.
Was ist Skalierung? Ist das Vorhandensein mehrere Produktentwicklungs-Teams in einem Unternehmen schon (automatisch) Skalierung? Ausschlaggebend für eine Skalierung ist die Arbeit von mehreren Teams an einem integrierten Produkt. Sonst wären es einfach mehrere agile Teams die alle für sich an ihrem eigenen Produkt zeitgleich nebeneinander entwickeln.
In einer integrierten Produktentwicklung in mehreren Teams entstehen Abhängigkeiten und Herausforderungen der Synchronisation. In dem Podcast greifen wir diese Abhängigkeiten auf, diskutieren Skalierungsansätze wie z.B. Scrum@Scale.
Neben den inhaltlichen Themen gibt es aber auch die Idee die Abhängigkeiten erst garnicht entstehen zu lassen.
Wenn diese Abhängigkeiten nicht (weiter) vermieden werden können muss das Team diese in den Griff bekommen. Hierbei könnten Konflikte zwischen dem Verständnis der Selbstorganisation des Teams und dem Steuerungsinteresse von außen (andre Teams/ Linienorganisation) entstehen. Auch das Reporting und die Fortschrittskontrolle bei größeren Team-Konstrukten stellt eine Herausforderung der Organisation dar.

Abschließend stellen wir auch Formulierungen zu agilen Prinzipien vor. Könnten Prinzipien wie

  • Wir führen den Stand der Produktentwicklung nach jeder Iteration öffentlich vor
  • Wir teilen Wissen innerhalb der Organisation aktiv
  • Wenn möglich ziehen wir das persönliche Gespräch vor

dazu führen das agile Mindset zu bilden und helfen diese Prinzipien bei der Skalierung?


Folge #6 Wann ist mein agiles Projekt fertig und was kostet es?

 

Zeit- und Kostenplanung in einem agilen Projekt – Wir werden doch aber dennoch nach Zeit und Kosten des Projekts gefragt.
Die Fragen sind ja nicht weg nur weil wir eine Produktentwicklung agil angehen. In der klassischen Budgetierung müssen die Fragen nach Geld und Zeit bedient werden. Das kann und will ein agiler Ansatz der Umsetzung auch nicht ignorieren.
Ein klassischer Planungsansatz stellt die Effektivität der Umsetzung des Gesamt-Ergebnisses in den Vordergrund und fragt: „Wie kann das Vorhaben möglichst Kosteneffizient mit dem geringsten Ressourceneinsatz vollständig erreicht werden?“ Der agile Ansatz stellt die Effektivität – also das Was in den Vordergrund, geht nicht davon aus das alle Elemente des Vorhabens umgesetzt werden müssen und fragt stattdessen: „Welche Elemente müssen wir in einem ersten Schritt auf jeden Fall zuerst umsetzen (MVP)?“ Dieser kleinere, aber wichtigere Teil wird unter Aufgabe der Kosten-Effizienz zuerst umgesetzt und schafft dafür aber schon früh Mehrwert. Kosten und Zeitplanung können mit Erfahrungswerten für Liefergegenstände hochgerechnet werden. Diese Hochrechnung hat statistisch weniger Varianz (und damit weniger Fehler) weil die Planungskontext kleiner ist.
Wir diskutieren in diesem Podcast die einzelnen Planungsaspekte, stellen Verständnisfragen und stellen die Frage nach dem „Wie kann ich das meinem Kunden erklären?“


Folge #5 Auswirkungen der Agilität auf Unternehmen und deren Organisation

 

Heute diskutieren wir die Frage wie sich die veränderte Arbeitsweise in agilen Produktentwicklungsteams auf das Unternehmen, die Organisation und die Prozesse in Unternehmen auswirken.
Selbstbestimmte Teams und Selbstorganisation.
Fortschritt wird anders gemessen. Ergebnismessung in tailoristischen Unternehmen und Kosten werden anders gemessen.
Wir gehen auf Unterschiede zwischen technischem Management und dem „People“-Manager des Teammitglieds ein. Wie verändert sich das Selbstverständnis der Manager und der Organisation wenn mehrere  agile Produkt-Teams im Unternehmen arbeiten?


Folge #4 hybriede Vorgehensweisen im Projekt

Können agile und klassische Projektmanagement Vorgehensweisen in einem Projekt verbunden werden? Passen agile Arbeitsweisen auf jedes Projekt – oder gibt es klassische Herausforderungen die plangetrieben besser und schneller umgesetzt werden können? Risiken und Zeitplanung im Fall eines Rechenzentrumsumzug; Wir diskutieren Qualität, Zeit und Planungsmethoden.


Folge #3 Begriffsklärung und Rollenverständnis

 

Wir bearbeiten hier zwei Bereiche:

1) Grundlegende Definition aus dem agilem Umfeld
Scrum ist nicht das einzige agile Vorgehen/ Framework, es gibt noch andere. Welche noch?
Agile Werte stehen im Zentrum eines agilen Vorgehensmodells.
Das zeichnet ein agiles Vorgehensmodell aus. Scrum als das bekannteste Framework ist handlungsorientiert und gibt Abläufe und Zeremonien, Temgrößen und Rollen so vor, dass diese direkt umgesetzt werden können.
Anwendung des agilen Prinzips auf die Methode selbst – Iteration und Verbesserung zur Anpassung auf den konkreten Anwendungsfall.
Kanban und Lean tauchen in dem Zusammen auch auf – wie passen die dazu?

2) Unterschiedliches Rollenverständnis im klassischem Projektmanagement und agilem Vorgehen
Gibt es weiterhin alle Rollen wie Projektmanager und Architekt und Qualitätssicherer? Wenn nicht warum müssen diese verändert werden? Das hat sich doch bewährt – oder?
Unterschiedliche Skills in den unterschiedlichen Phasen treiben die Zusammensetzung der Cross Functional Teams.


Folge #2 Mögliche Organisationsformen von agilen Unternehmen

 

Möglichkeiten von Organisationsformen – Unternehmen, die agil sind oder sein wollen
Muss ich als kleines mitteständiges Unternehmen überhaupt agil werden?
Wichtig ist es zu bewerten was ich Zulieferer, wie komplex und kompliziert meine Produkte sind und wie eng ich in den Herstellungsprozess eingebunden bin. Bei einer engen und tiefen Kopplung schlagen Veränderungen im Produktionsprozess direkt und häufig auf mich als Zulieferer durch.
Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Organisationsbereichen (Teams oder Abteilungen) spielt bei der Auswahl ebenso eine Rolle. Im Soli-Organisationen werden die unterschiedlichen Bereiche für die Herstellung zusammengezogen – bilden sich die Wertschöpfungsorganisation erst heraus. In einem Team, das die notwendigen Skills alle bereits zusammengezogen hat – ist der Fokus auf das „veränderliche“ Produkt schon angelegt.

Maschinenbau in Deutschland – Hier übernehmen innovative kleinere Unternehmen Komponenten und Teile aus einem großen End-Produkt. Wie kann man das dann auch einführen? Welche Organisationsformen und Rollen sollten sich durchsetzen? Ist das von der Branche abhängig?
Solche und ähnliche Fragen diskutieren wir anhand von Beispielen


Folge #1 Praxis Beispiele der agilen Vorgehensweise außerhalb der Softwareentwicklung

 

 

Können die agilen Methoden, die aus der Softwareentwicklung kommen und maßgeblich dort weiterentwickelt wurden auf andere Branchen übertragen?
Entwicklung das den Charakter des „Neuen“ und Unbestimmtheit innewohnt sind bei zusätzlich hohen Änderungsdruck von außen agile Methoden besonders geeignet.
Die Verfahren und Methoden sind besonders dann gut anwendbar wenn auch auf dem weg zur fertigen Produkterstellung Teile sichtbar werden die dann auch einsetzbar sind und einen (Teil-) Kundennutzen erzeugen.

Macht es Sinn vor dem Start eines Projekt „Eignungskriterien“ zu erheben und zu Prüfen welches Vorgehensmodell am besten auf das Vorhaben passt? Gibt es solche Kriterien – wenn ja, welche sind das?
Änderungshäufigkeit sowie die Unterscheidung von Kompliziert und Komplex sind in der Literatur dazu herangezogen worden. Dazu hat Dr. Ralph D. Stacey das „Stacy-Diagramm“ entwickelt.
https://en.wikipedia.org/wiki/Ralph_D._Stacey